MENGUBAH INFORMASI MENJADI INOVASI

Ted!, ada informasi apa dari shift 3?”, tanya seorang supervisor kepada group leadernya . “ Rotary trans rotor 110 SV banyak yang NG , Pak”. “Dari 1200 yang disuply, 1,5 % disconnect , 1 % kotor “, jawab Tedi seraya menyerahkan laporan produksi shif III kepada atasannya.

Informasi !. Mungkinkah kita hidup tanpa informasi?. Seberapa pentingkah informasi bagi kehidupan kita?. Dimanakah kita mendapat informasi?. Bagaimana kita memanfaatkan informasi ?


Dalam melakukan aktifitas keseharian, mau tidak mau kita selalu bergelut dengan informasi. Sesaat setelah kita bangun dari tidur, kita mendengar burung berkicau. Ketika kita akan mandi, kita mendapati air di bak mandi terasa begitu dingin. Pada saat kita mencicipi sarapan pagi, informasi mengabarkan kepada kita bahwa masakan istri kita begitu lezat.
Informasi tidak bisa bercerita tentang karakteristik maupun wujudnya sendiri, kita sendirilah yang seharusnya dapat menjabarkan dan memanfaatkannya. Saya teringat pada suatu kondisi yang pernah saya alami beberapa tahun yang lalu. Saat itu, hampir 5 % produk dalam proses tidak dapat menjadi finished goods karena mereka tidak lolos dalam pengecekan run out. Nilai standar untuk run out cylinder head HVS adalah lima micro meter (center) dan 10 mikro meter (surface). Sementara nilai run out cylinder head yang NG (not good / rejected good) !00 % bernilai di atas 15 mikro meter. Sebagai seorang yang bertanggung jawab dalam pengontrolan kualitas, saat itu saya merasa bahwa saya sudah tidak mampu lagi untuk menanganinya .
Sampai saatnya manager produksi saya, H Yoshida mengatakan “kalau saja cylinder NG ini bisa bicara tentang apa yang sedang dialaminya saat ini maka tidak akan susah bagi kamu untuk menyimak apa yang dia katakan tetapi kenyataannya mereka tidak bisa bicara, untuk itu buatlah dia bicara tentang apa yang dia alami”.
“Perhatikan baik- baik!”
”Rasakan dengan tanganmu!”
“Dengarkan dengan seksama suaranya!”.
“Ukurlah dengan cermat besaran – besaran yang dia miliki !”.
“Telusurilah proses kejadiannya”!.
Sangat filosofis sekali apa yang beliau katakan.
Akhirnya sesuai dengan yang beliau sarankan, saya mendapatkan bahwa cylinder VHS yang NG disebabkan oleh adanya permukaan cylinder yang tidak rata. Hal ini disebabkan oleh proses cutting yang tidak baik. Sungguh saya mendapatkan satu pelajaran yang sangat berharga dari informasi yang bisu.
Bagaimana informasi dapat berbicara ?
Kita harus dapat mengeksploitasi informasi sehingga dia dapat kita gunakan sesuai keperluan kita. Kita harus dapat memaksa mereka untuk mengatakan apa yang terjadi dan apa yang ingin dia ceritakan kepada kita. Informasi dapat melakukan itu semua apabila kita mampu mengujinya melalui kelima indra kita yaitu penglihatan, pendengaran, penciuman, perasaan dan perabaan.
Apakah itu semua sudah cukup ?
TIDAK ! Dua orang yang menerima informasi yang sama belum tentu dapat menerjemahkan informasi dengan bahasa yang sama. Kelima indra kita hanyalah radar yang dapat mnemotret kejadian. Terjemahan terhadap informasi sendiri memerlukan alat bantu lain berupa akal pikiran kita. Tanpa akal pikiran apalah artinya sebuah informasi.
Edwar de Bono dalam buku nya berikir lateral mengatakan bahwa kita harus dapat berfikir positif dalam menyikapi sebuah informasi yang kita dapat. Selanjutnya kita harus dapat mengubah informasi menjadi sebuah ide perbaikan buat kita. Kita harus dapat mengubah informasi menjadi sebuah inovasi.
Perhatikan contoh ilustrasi berikut:
Suatu siang seorang sepervisor meminta data produksi kepada bawahannya namun hingga setengah jam data yang diperlukan tidak diketemukan, entah dimana data tersebut berada. Lantas siapa yang harus bertanggungjawab terhadap masalah ini ?
Seorang yang berfikir positif akan melihat informasi sebagai sebuah ide perbaikan, dia akan menerapkan 5S. Dia buat data recording system dan pengontrolannya namun bagi orang yang tidak berfikir positif tentunya informasi ini tidak akan berarti apa-apa. Ada dan tidak adanya informasi, tidak membuat dia berfikir untuk melakukan inovasi di tempat kerja.

Achmad Firdaus.
HRD Newsletter, Japan-Indonesia HRD Alumni Association Edisi 07 / MAret 2004

Siapkah SDM Kita Memasuki Perdagangan Bebas ASEAN 2003?

Hanya dalam hitungan bulan , tahun 2003 akan menjumpai kita, mungkin pada saat tulisan ini dimuat, tahun 2003 hanya berkisar 2 atau 3 bulan lagi menjelang.
Begitu pentingkah tahun 2003 bagi kita semua ?, Apa yang akan terjadi di tahun 2003?.

Dua Ribu Tiga adalah tahun dimana mulai diterapkannya perdagangan bebas di kawasan ASEAN. Apa pentingnya perdagangan bebas bagi kita semua?. Positipkah atau negatipkah imbas yang akan menimpa kita ?
Dengan perdagangan bebas, setiap warga ASEAN yang memiliki kepentingan bisnis di salah satu negara ASEAN lainnya, akan dengan ‘bebas’ beroperasi mengembangkan bisnisnya. Ini berarti saudagar dari Negeri Sembilan Malaysia akan memiliki kesempatan yang tidak terbatas untuk memperluas jaringannya di Pasar Tanah Abang, Franchise Indo Maret mungkin akan banyak kita lihat di Pantai Pataya atau Chiang Mai, mungkin pula kios onderdil spare part otomotip di daerah Cibubur atau Kemayoran akan didominasi oleh pedagang spare part bekas dari Singapore, bahkan mungkin pula iklan mini “MOBIL DIJUAL” di Pos Kota tidak lagi didominasi oleh mobil-mobil second keluaran ASTRA tapi akan disalip oleh iklan jor-joran mobi second dari Singapore.

Bagaimana dengan Warteg atau Rumah Makan Padang ?,
kedua jenis rumah makan ini memang punya pangsa pasar yang berbeda, namun dengan adanya Perdagangan Bebas tentu akan banyak berpengaruh pada eksistensi rumah makan ini.
Keberadaan kedua rumah makan ini di setiap pertigaan atau perempatan jalan tentu akan mendapat persaingan sengit dari “Nasi Uduk” selera Melayu – “Nasi Rawon” ala Thai – “Nasi Pecel” rasa Filipino – ataupun “Gado-gado” khas Hanoi.

Apakah perdagangan bebas akan menjadi kendala ataupun ancaman bagi kita semua ? atau sebaliknya akan menjadi lingkungan menguntungkan bagi kita semua ?, Tentunya kita harus melihatnya dengan proporsi yang sebenarnya.
Ada baiknya kita camkan nasihat dari orang bijak yaitu segala tantangan didepan kita bisa menjadi teman untuk pengembangan diri apabila kita menghadapinya dengan segala kesiapsiagaan , sehingga tantangan tersebut akan menjadi kesempatan yang tidak terbatas untuk pengembangan diri namun tantangan tersebut akan berubah menjadi monster yang sangat menakutkan apabila kita menghadapinya dengan ketidaksiapan.
Seorang pelajar yang sudah mempersiapkan diri sebaik-baiknya dengan belajar akan menghadapi uijan dengan ketenangan dan ketegaran namun pelajar yang tidak belajar tentunya akan menghadapi ujian dengan cemas , tidak percaya diri dan penuh ketakutan.

Lalu sudah siapkah kita memasuki jalur perdagangan bebas ini ? Kalo kita belum siap , lantas apa yang harus kita persiapkan? Perlukah kita membawa lampu penerangan untuk melintasi malam gelap gulita? Kalo perlu, alat penerangan apakah yang kita perlukan?.

Kualifikasi yang memadai adalah alat penerangan yang kita perlukan untuk memasuki tahun 2003. Kemampuan berbahasa Inggris merupakan syarat mutlak untuk bersaing di rimba 2003.
Dengan makin banyaknya warga ASEAN datang ke Indonesia untuk melakukan kegiatan bisnis di Indonesia maka akan makin sering kita berinteraksi dengan mereka dan itu sangat membutuhkan keahlian berbahasa inggris untuk berkomunikasi.

Kualifikasi lain yang tentunya sangat diperlukan di tahun 2003 adalah kemampuan dalam Tekhnologi Informasi. Pada era digital dimana segala sesuatunya dipandu dengan system Technologi Informasi maka kemampuan dalam ber-TI sangat mutlak diperlukan. Tentunya kita tidak mau menjadi orang yang ‘GATEK – Gagap Technologi ’ pada saat kita sudah berada di tahun 2003.

Mempersiapkan diri dengan kualifikasi yang memadai merupakan bekal yang sangat bermanfaat sebelum kita benar-benar berada di tahun perdagangan bebas ASEAN 2003 yang akan datang, karena sudah bisa dibayangkan bahwa orang yang kurang memiliki kualifikasi di atas akan sangat kesulitan mencari pekerjaan.

Achmad Firdaus
HRD Newsletter
Japan-Indonesia HRD Alumni Association Edisi 04/September 2002

Peranan Pelatihan Untuk Memenuhi Kebutuhan Perusahaan

Pelatihan pada dasarnya merupakan proses pengubahan : pengetahuan (knowledge), perilaku (attitude) dan kemampuan (skill) seseorang dari satu kondisi awal (pada saat ini) kepada suatu kondisi yang menjadi kebutuhan perusahaan.
Kondisi kebutuhan perusahaan merupakan kondisi yang diharapkan oleh perusahaan sementara kondisi awal merupakan kondisi aktual yang terjadi pada saat pengamatan dilakukan. Dengan demikian setelah mengalami proses pelatihan, seorang peserta / karyawan diharapkan mengalami perubahan dalam pengetahuan, perilaku ataupun kemampuannya. Proses pelatihan akan dinilai baik bila peserta telah mengalami perubahan pada sekurang-kurangnya salah satu dari ketiga point di atas.

Menurut Kirkpatrick ada 4 cara untuk mengevaluasi tingkat keberhasilan proses pelatihan yaitu ;
a. Evaluasi Reaksi
b. Evaluasi Pembelajaran.
c. Evaluasi Perilaku
d. Evaluasi berdasarkan investasi yang telah dikeluarkan (ROTI return On Training Investment).
Evaluasi Reaksi adalah evalusi berdasarkan quisoner yang diberikan kepada peserta pelatihan, pertanyaan yang diberikan mengacu pada pendapat peserta (cenderung subyektip) contoh : Bagaimana pendapat saudara tentang subject materi yang diberikan ?, Sangat menarik, menarik, cukup menarik.
Evaluasi Pembelajaran adalah evaluasi yang dilakukan sebelum pelatihan (pre-test) dan sesudah pelatihan (post-test). Evaluasi ini dilakukan untuk mengetahui tingkat pemahaman peserta pelatihan baik sebelum maupun sesudah pelatihan.
Evaluasi Perilaku adalah evaluasi yang dilakukan kepada peserta untuk mengaplikasikan materi yang telah mereka terima di pelatihan pada lingkungan kerjanya.
Evaluasi ROTI adalah evaluasi yang dilakukan untuk mengetahui tingkat oengembalian investasi yang telah dikeluarkan untuk kegiatan pelatihan dibandingkan manfaat langsung yang diperoleh perusahaan.
Pada prakteknya tidak seluruh jenis evaluasi pelatihan dapat dengan mudah diterapkan. Sebagai contoh, bagi peserta pelatihan “ETIKET YANG BAIK di LINGKUNGAN KERJA” maka tingkat keberhasilan pelatihan tidak hanya melalui pengamatan pre-test maupun post test saja tetapi harus juga dilakukan dengan melalui pemantauan kegiatan sehari-hari dari peserta (evaluasi perilaku) , disini dibutuhkan kerjasama antara bagian training dengan atasan dari karyawan sebagai pengawas kegiatan sehari-hari.
Demikian pula dengan pelatihan “SOLDERING” ataupun “LAS”, tingkat keberhasilan pelatihan tidak hanya dilihat dari pre-test dan post test saja tetapi harus juga dilakukan dengan pengamatan tingkat kesalahan ataupun tingkat kecepatan kerja di lingkungan kerja.
Dalam mengevaluasi tingkat keberhasilan kegiatan pelatihan ini, bagian training sangat membutuhkan kerjasama dengan bagian-bagian lain terutama atasan dari peserta pelatihan. Jadi bagian training tidak bisa bekerja sendiri.
Bila peserta tidak mengalami perubahan maka sistem pelatihan harus ditinjau ulang. Dalam hal ini kita mengasumsikan bahwa seluruh peserta pelatihan memiliki tingkap kemampuan yang cukup untuk menerima materi pelatihan.
Apa saja yang harus dievaluasi ?,
Trainer adalah yang pertama harus dievaluasi ulang. Apakah trainer benar-benar menguasai materi yang disajikan ?, apakah trainer terlalu serius dalam menyampaikan pelatihan sehingga lupa terhadap rasa humor?
Metode pelatihanpun harus dilihat lagi, apakah metode yang diberikan oleh trainer terlalu monoton (searah) tanpa diskusi dua arah?, cukupkah alat peraga yang dibawakan oleh trainer?,
Sudah mendukungkah fasilitas pelatihan yang ada?, perlukah menggunakan komputer, video atau televisi sebagai alat bantu visualisasi ? dsbnya.
Dengan mengevaluasi secara menyeluruh maka gap antara kebutuhan perusahaan (company needs) dan kondisi aktual saat ini dapat dipersempit bahkan bila mungkin dihilangkan.

Achmad Firdaus
HRD Newsletter
Japan-Indonesia HRD Alumni Association Edisi 5/Maret 2003

Cara Mudah Menjadi Karyawan Multi Income

Buku “CARA MUDAH MENJADI KARYAWAN MULTI INCOME, Tips Sukses Memperoleh Penghasilan Tambahan Tanpa Mengganggu Pekerjaan di Kantor”, berisi kiat sukses untuk mendapatkan penghasilan tambahan di luar penghasilan rutin.
Kebanyakan orang mafhum bahwa seorang pekerja identik dengan berpenghasilan terbatas. Di sisi lain tingkat kebutuhan semakin hari semakin meningkat. Sebagian orang mulai merintis usaha sendiri, sebagian yang lain belum berani melakukannya. Buku ini mengajak anda untuk meningkatkan penghasilan di luar penghasilan rutin tanpa harus meninggalkan pekerjaan tetap anda dan tanpa mengganggu pekerjaan tetap tersebut.

Ada beberapa alasan mengapa karyawan harus memiliki multi income, diantaranya adalah adanya pengeluaran yang sudah terdiversifikasi menjadi pengeluaran harian (dalam bentuk pengeluaran untuk belanja kebutuhan pokok dsbnya), pengeluaran mingguan (dalam bentuk pengeluaran untuk pembelian air mineral, LPG dsbnya), pengeluaran bulanan (dalam bentuk pengeluaran untuk pembayaran SPP, telepon, listrik, cicilan rumah dsbnya), pengeluaran tahunan (dalam bentuk pengeluaran untuk pembayaran kontrak rumah, premi asuransi, sekolah dsbnya), pengeluaran tidak tentu (dalam bentuk pengeluaran secara mendadak akibat salah seorang keluarga harus opname di RS, kendaran harus overhoul dsbnya). Lantas untuk memenuhi keseluruhan kebutuhan di atas, cukupkah kita mengandalkan dari penghasilan gaji bulanan saja?
Pada kondisi ini penulis mengajak kita bersama untuk menjadi karyawan multi income. Dengan demikian kita dapat mendiversifikasi penghasilan kita.

Solusi yang ditawarkan oleh buku ini cukup mudah untuk diaplikasikan karena buku ini secara gamblang menjelaskan tentang cara meningkatkan penghasilan tanpa harus mengganggu pekerjaan di kantor, cara memilih sumber penghasilan tambahan yang cocok bagi seorang karyawan, juga dijelaskan tips sukses menjadi karyawan multi income.Untuk lebih menjiwai isi buku ini, penulis memberikan contoh penghasilan yang cocok bagi karyawan.

Latar belakang ilmu Fisika yang dimiliki oleh penulis, juga pengalaman bekerja di perusahaan Jepang (PT. SANYO Jaya Components Indonesia) selama 10 tahun ikut mewarnai isi buku ini. Penulis menarik benang merah bahwa ilmu Kaizen dan 5S (Seiri, Seiton, Seisho, Seiketsu dan Sitsuke) tidak hanya menjadi ilmu di area pabrik saja. Ternyata Kaizen dan 5S dapat diterapkan oleh seorang pekerja untuk menjadi Karyawan Multi Income.

Jakarta 2006
Safak Muhammad
Achmad Firdaus

Belajar Dari Dinosaurus

“Pak, Komputernya dimatiin enggak ?”, sahut anak ku. “Oh, enggak, enggak usah ! “ terkejut saya dari lamunan.
“kalian lebih baik tidur karena sudah malam, besok khan kalian harus sekolah”, saya timpali. Kedua anak yang lucu itupun lari berebut ke kamarnya.
CD ROM WALKING with DINOSAURUS dengan episode punahnya suatu dinasti, baru saja kami nikmati, kami sangat menyukai serial ini, entah sudah berapa kali kami memutar ulang film iini. Bersama dengan anak - anak , kami sering mendiskusikan isi film ini, tapi entah mengapa untuk kali ini saya benar-benar lebih menikmati suguhan episode ke enam dari seluruh serial yang kami miliki .
Terpikir olehku, mengapa dinosaurus yang begitu besar dan kuat dapat punah dari muka bumi. Dengan tidak mengabaikan kehendak Yang Maha Kuasa sebagai penciptanya, tentunya kepunahan dinosaurus seharusnya bisa menjadi bahan pelajaran bagi kita semua.
Selang beberapa hari dari ketermenungan saya pada serial Walking With Dinosaurus. Secara kebetulan atasan saya di kantor mengajak berdiskusi tentang punahnya hewan penguasa jagat bumi selama puluhan juta tahun tersebut. Beliau menganalogikan dinosaurus dengan perusahaan. Pada akhir diskusi kami sepakat bahwa perusahan yang tumbuh menjadi sangat besar tidak akan mustahil menjadi ambruk sebagaimana halnya dinosaurus yang gagah.
Mengapa dinosaurus bisa punah?, itulah inti permasalahnnya.
Dinosaurus telah mengisi drama kehidupan di bumi selama puluhan juta tahun dan selama puluhan juta tahun pula dia menjadi penguasa muka bumi ini. Berbagai jenis dinosaurus yang hidup diantaranya : Tyranosaurus, Ankylosaurus dsbnya.
Dinosaurus memiliki bobot tubuh cukup fenomenal yaitu di atas 3 ton, sementara panjang tubuh dari kepala hingga ujung ekor berkisar puluhan meter. Panjangnya leher dinosaurus diimbangi dengan panjangnya ekor. Bentuk tubuh yang panjang dengan bobot yang sangat berat dan kaki yang cenderung kecil mengakibatkan gerakan dinosaurus cenderung lamban, kurang lincah. Dinosaurus kurang memiliki kekuatan pertahanan terhadap kekuatan alam. Dinaosaurus rapuh terhadap mamalia lain yang ukurannya jauh lebih kecil, ini dikarenakan dinosaurus ber-reproduksi dengan telur yang disebarkan di sekitar tanah, hal tersebut memungkinkan mamalia lain menyantap telor-telor dinosaurus. Pendek kata dinosaurus kurang responsip terhadap faktor eksternal yang disebabkan oleh kondisi internalnya.
Pelajaran apa yang bisa diperoleh dari dinosaurus buat pelaku bisnis?.
Perusahaan besar cenderung lamban dalam bergerak, kurang lincah dan relatif kurang responsip dibanding ketika dia masih kecil. Perusahaan besar memiliki asset yang sangat besar tapi justru dengan besarnya asset seringkali asset yang bernominal kecil (tapi sangat menentukan) menjadi terabaikan, seringkali kita melihat asset stockholder kurang terdefinisikan dengan baik.
Piramida manajemen yang cenderung gemuk menyebabkan gerakan perusahaan kurang lincah, tidak berani bermanuver. Panjangnya leher dan ekor menyebabkan kebijakan top manajemen tidak ditanggapi dengan cepat oleh staff front line. Kaki-kaki yang kecil harus menyanggah bobot tubuh yang besar, tidak jarang kita melihat dalam satu korporasi satu anak perusahaan yang maju harus mensubsidi anak-anak perusahaan lain yang tidak maju-maju.
Dinosaurus terlalu teledor menempatkan telor-telornya di tanah tanpa perlindungan yang memadai terhadap predator, menandai kurangnya respon perusahan terhadap reaksi competitor terhadap suatu kebijakan yang telah kita keluarkan. Reaksi dinosaurus yang cenderung lamban terhadap lingkungannya menandai lambannya perusahaan terhadap kebijakan yang dikeluarkan oleh competitor, perusahaan pun kurang tanggap terhadap apa yang diinginkan oleh pelanggan,
Dinosaurus begitu gagah menghadapi lawan-lawannya yang besar tetapi sangat tidak berdaya menghadapi predatornya yang berukuran kecil. Perusahaan cenderung mengkonsentrasikan pada satu kompetitor tidak melihat pada satu industrinya.
Meski dia memiliki beberapa kekurangan, dinosaurus tetap gagah dengan segala “kebesarannya”, hingga saat dia punah yang menandai punahnya satu dinasti.
Banyak orang terkagum-kagum meskipun mereka tidak melihat langsung kehidupan dinosaurus. Orang hanya bisa mereka-reka kehidupan dinasti dinosaurus dari tulang belulang yang mereka temukan
Dinasti dinosaurus adalah dinasti yang penuh dengan pelajaran bagi kita yang mau belajar .

Achmad Firdaus
Majalah MANAJEMEN Januari 2003

HORENSO, Budaya Kerja di Perusahaan Jepang.

Dalam menyelesaikan tugas, seringkali kita mendapatkan output hasil kerja yang kita terima dari subordinate, tidak seperti yang diharapkan. Kadang kala kita mengharapkan output kerja “A” tetapi kenyataannya kita mendapatkan output hasil kerja “B”. Sering juga terjadi, output hasil kerja yang kita terima sudah sesuai dengan yang kita inginkan namun waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut ternyata lebih lama dari target waktu yang kita berikan.

Permasalahan lain dalam penyelesaian tugas adalah adanya kebijakan yang sudah dibuat oleh manajemen ternyata terputus di tengah jalan. Orang yang menjadi kunci keberhasilan perusahaan yaitu front liner ternyata belum memahami kebijakan ini.
Goal setting yang sudah disusunpun ternyata tidak tercapai sesuai target. Hal ini disebabkan oleh strategi dalam pencapaian goal tidak dapat diterjemahkan dengan baik oleh front liner. Mereka kurang mendapat informasi yang jelas dari superior-nya tentang segala hal menyangkut goal dan strategi pencapaiannya.

Yang lebih buruk adalah pada saat seorang pelaksana tugas mengalami jalan buntu dalam menghadapi permasalahan tekhnis. Entah karena rasa sungkan yang tinggi atau karena hal lainnya, dia merasa malas untuk berkonsultasi dengan superior-nya, dia berpikir lebih baik diam dan menunggu sang pemberi tugas untuk menanyakannya terlebih dulu tentang progress kerja.

Dalam kasus ini, bukanlah management yang kurang mensosialisasikan kebijakan kepada seluruh karyawannya namun lebih karena kurangnya jalur komunikasi dalam bentuk proses pelaporan, pemberian informasi dan proses diskusi atau konsultasi yang tidak berjalan di lingkungan kerja.

Di lingkungan kerja, terutama yang memiliki budaya Process Oriented, sangat diperlukan proses pelaporan kepada superior mengenai segala sesuatu yang dianggap penting untuk dilaporkan, disamping itu pula diperlukan proses pemberian informasi kepada subordinate kita tentang segala sesuatu yang telah digariskan oleh superior, hal ini menyangkut kebijakan – kebijakan management, perkembangan perusahaan atau hal-hal lainnya agar alur informasi dan komunikasi antara top management dan pekerja di front liner tidak terputus.
Hal penting lainnya adalah proses konsultasi atau diskusi yang menjadi bagian penting dalam pelaksanaan tugas karena secara real di lapangan, banyak sekali permasalahan yang dihadapi dan tidak dapat dipecahkan melalui interpretasi sendiri. Dalam hal ini perlu adanya masukan – masukan dari orang lain terutama superiornya.

Horenso merupakan budaya kerja di lingkungan perusahaan Jepang. Horenso merupakan kependekan dari kata Houkoku yang berarti laporan, Renlaku yang berarti Informasi dan Soudan yang berarti konsultasi / diskusi. Horenso sendiri dalam bahasa Jepang memiliki arti BAYAM yaitu sayur – sayuran yang biasa dikonsumsi oleh Popeye seorang pelaut yang menjadi jagoan di serial TV dan komik.

Houkoku adalah proses pemberian laporan kepada superior tentang segala sesuatu yang seharusnya dilaporkan. Di lingkungan perusahaan Jepang, sangat ditabukan terjadinya permasalahan yang disebabkan oleh ketiadaan laporan dari subordinate kepada superiornya. Melalui houkoku seorang superior dapat memberikan masukan-masukan kepada subordinatenya sehingga dapat meyelesaikan tugas seperti yang diharapkan. Melalui houkoku pula seorang superior dapat menilai kinerja subordinatenya.
Tentunya tidak semua permasalahan harus dilaporkan kepada superior. Hanya permasalahan yang penting saja yang harus dilaporkan.
Abila hal yang kecilpun dilaporkan maka justru akan menghambat pekerjaan.
Seberapa besar ukuran permasalahan yang harus dilaporkan, tentunya harus sudah melalui kesepakatan bersama sebelumnya.

Renlaku adalah proses pemberian informasi kepada yang lain terutama kepada subordinate kita. Banyak terjadi dimana subordinate kita tidak dapat melakukan tugas yang bukan disebabkan oleh ketidak mampuannya dalam menjalankan tanggung jawabnya. Bisa juga terjadi, seorang subordinate tidak dapat melaksanakan tugas justeru karena sedikitnya informasi yang dia terima dari superior.
Kurangnya informasi yang mereka terima dari superiornya juga dapat menyebabkan berkurangnya syarat-syarat batas lingkup kerjanya, hal inilah yang menyebabkan hasil kerja seorang pelaksana tugas menjadi tidak lengkap.
Soudan adalah proses konsultasi atau diskusi antara pemberi tugas dan pelaksana tugas. Ada kalanya situasi di lapangan ternyata jauh berbeda dengan kondisi yang diperkirakan. Dalam hal ini pelaksana tugas menghadapi problem yang tidak dapat dia selesaikan sendiri. Pada saat itulah dia memerlukan proses soudan. Proses berkonsultasi yang intens antara dirinya dan pemberi tugas
Soudan merupakan salah satu proses penting dalam menyelasikan tugas.


Achmad Firdaus
HRD Newsletter
Japan–Indonesia HRD Alumni Association, 6 Edition, October 2003.

Merajut Masa Depan Organisasi Melalui Pengelolaan Karyawan Berbakat

Menarik sekali apa yang diungkapkan oleh Subir Chowdury pada bukunya Organization 21 C. Dia menguraikan pandangannya tentang karakteristik organisasi yang akan eksis pada abad 21. Hanya organisasi yang dipimpin oleh karyawan berbakat (Talent Employees) sajalah yang akan eksis pada saat itu.
Apa yang dimaksud dengan talent?
Dia mengatakan bahwa talent adalah kapabilitas yang dipakai untuk menciptakan nilai yang dihargai dan diakui oleh stakeholder utama yaitu owner, manajer dan pelanggan.
Karyawan berbakat sendiri adalah karyawan yang tidak hanya pintar dalam mengerjakan tugas rutinnya saja tetapi karyawan yang dapat memahami keterkaitan tugas / pekerjaannya pada rantai nilai (value chain) organisasi / perusahaan.
Sinyalemen sebagaimana yang dijelaskan oleh Subir Chowdury pada bukunya yang telah diterjemahkan ke dalam Bahasa Indonesia oleh Penerbit Indeks (Kelompok Gramedia) tahun 2005 berjudul Organisasi Abad 21, sudah mulai diterapkan oleh perusahaan-perusahaan besar.
Pakar Human Resources Pande Nyoman Agus Jaya sebagaimana dikutip dari majalah Human Capital edisi Desember 2006 mengatakan bahwa pengelolaan Human Resources berdasarkan pada CBHRM (Competence Based Human Resources Management) sudah ketinggalan zaman. Saat ini beberapa perusahaan besar sudah mulai menerapkan sistem TBHRM (Talent Based Human Resources Management). Perusahaan yang dimaksud adalah Citibank, Caltex, Unilever, Coca Cola, Standard Chartered, HSBC. Sementara beberapa perusahaan lokal yang mulai menerapkan sistem TBHRM ini adalah PT. Wijaya Karya, Bank Mandiri, Bank Central Asia dan PT. Lautan Luas.
Bagaimana agar organisasi dapat mengelola karyawan berbakat sehingga dapat menciptakan keunggulan organisasi?
Organisasi harus dapat mengidentifikasi dan menciptakan iklim atau suasana yang sangat diminati oleh karyawan berbakat.
Lantas iklim dan suasana yang bagaimanakah yang diminati oleh karyawan berbakat?. Ada baiknya terlebih dahulu kita melihat beberapa ciri yang dimiliki oleh kebanyakan karyawan berbakat. Dari beberapa penelitian yang dilakukan, dapat diidentifikasi beberapa ciri karyawan berbakat diantaranya inisiatip - berusaha untuk menjadi yang pertama melakukan sesuatu, inovatip - memiliki perilaku mengarahkan dan pioner menginspirasi atau memotivasi karyawan lain.
Karyawan berbakat berinisiatip memulai sesuatu yang baru. Dia tidak suka sesuatu yang prosedural atau sesuatu yang bersifat kemapanan. Bisa dibilang karyawan berbakat dapat menjadi lokomotip perubahan di perusahaan. Dia tidak suka pada status quo. Berubah atau mati, istilah yang cocok bagi mereka juga sebagaimana yang diajarkan oleh Reynald Kasali dalam bukunya Change.
Masih ingat cerita Edward Deming ketika dia pertama kali menggulirkan ide PDCA (Plan – Do – Check – Action)?. Saat itu ide brilyannya tidak laku di negara asalnya, Amenrika Serikat. Pada saat ide tersebut dia paparkan dihadapan para insinyur dan saintis Negara Jepang, ide tersebut justru mendapatkan tanggapan positip. PDCA selanjutnya identik dengan TQCnya Jepang. Pada tahun 1980-an barulah perusahaan-perusahaan Amerika Serikat menyadari kekeliruannya. Saat itu, mulailah mereka mengadopsi PDCA. Sayang itu berarti mereka sudah tertinggal sekitar 50 tahun dari Jepang.
Karyawan berbakat selalu inovatip dan dapat mengajarkan keinovatipannya kepada karyawan lainnya. Untuk yang satu ini jelas perusahaan-perusahaan Jepang memiliki sistem yang baik dalam mencetak karyawan berbakat. Melalui budaya Gemba Kaizen, karyawan dituntut untuk selalu berinovasi di lingkungan kerjanya.
Karyawan berbakat menginspirasi dan memotivasi karyawan lainnya. Karyawan berbakat adalah karyawan yang tidak mau bahwa perubahan yang diusulkannya, tidak hanya dia sendiri yang melakukannya. Dia berharap karyawan lainnya melakukan hal yang sama dengannya. Karyawan berbakat senang berbagi dengan karyawan lainnya. Namun perlu diingat, tidak semua karyawan berbakat dapat dengan mudah atau memiliki kemampuan dalam menterjemahkan ide brilyannya.
Setelah kita mengetahui ciri-ciri karyawan berbakat maka kita harus dapat mengelolanya dengan baik. Talent Management System menjamin karyawan berbakat dari perusahaan lainnya untuk datang melamar kepada perusahaan kita. TMS juga dapat membuat turn over karyawan berbakat yang dimiliki sangat kecil.
Apa yang harus dilakukan dalam menerapkan TMS?
Membuat jenjang karir yang jelas bagi karyawan berbakat.
Jelas, karena mereka calon pimpinan masa depan maka jenjang karirnya pun lebih
cepat dibandingkan karyawan lainnya.
Manajemen harus mendefinisikan terlebih dahulu kriteria atau requirement karyawan berbakat. Selanjutnya dilakukan sistem seleksi yang ketat. Sangat disarankan untuk dilakukan proses asessment.
Disamping karir yang jelas, sistem reward imbal jasapun harus disetting dengan baik.
Organisasi harus menciptakan dan mengembangkan budaya organisasi yang mendukung berkembangnya karyawan berbakat. Budaya yang dimaksud diantaranya kreatip inovatip, terbuka dengan kritik dan saran, welcome terhadap perubahan dsbnya.

Apa Manfaat Pengelolaan TMS?
Manfaat yang dapat dirasakan oleh organisasi yang menerapkan TMS adalah
TMS dapat mengubah organisasi yang awalnya berjalan biasa-biasa saja menjadi organiasi yang berlari kencang.
Karyawan yang tidak berbakat akan merangsang karyawan yang tidak berbakat untuk menjadi karyawan berbakat.
Menjadi daya tarik bagi karyawan berbakat dari perusahaan lain untuk bergabung dengan perusahaan kita.

Karir Karyawan Berbakat
Berkaitan dengan sistem karir seperti yang dijelaskan di muka, berikut contoh penentuan karir karyawan berbakat. Dalam contoh tsb, seluruh karyawan dikelompokan dalam 3 golongan yaitu karyawan berbakat, karyawan standar dan karyawan sub standar. Karyawan berbakat memiliki kesempatan promosi minimal 2 tahun ke grade yang lebih tinggi. Sedangkan karyawan standar memiliki kesempatan promosi 4 tahun ke grade yang lebih tinggi. Adapun karyawan sub standar memiliki kesempatan untuk promosi ke grade yang lebih tinggi minimal 6 tahu sekali.
Disini jelas karyawan berbakat memiliki percepatan karir yang dua kali lebih cepat dibandingkan karyawan yang standar.

Asumsi Karyawan Standar :
1. Karyawan baru (S1 fresh graduate atau pengalaman minimal) masuk maksimal pada umur
25 tahun dengan Grade minimal 5.
2. Usia pensiun maksimal 55 tahun sehingga promosi terakhir diasumsikan terjadi pada umur 53
Tahun.
3. Untuk karir Karyawan Standar maksimal adalah grade 12 (Manajer).
4. Karyawan Standar kenaikan tiap grade adalah tiap 4 tahun dengan mempertimbangkan
performance dan kompetensi ybs.

Asumsi Karyawan Talent :
1. Karyawan baru (S1 fresh graduate atau pengalaman minimal) masuk maksimal pada umur
25 tahun dengan Grade minimal 5.
2. Karyawan talent dapat mencapai karir tertinggi di perusahaan yaitu Gradr 16 (VP)
3. Percepatan Karyawan Talent adalah 2 kali lebih cepat dari karyawan Standar / Promosi tiap
grade dapat dilakukan 2 tahun sekali.
4. Asumsi Karyawan Talent mencapai karir tertinggi dapat dicapai pada usia 47 tahun.

Asumsi Karyawan Sub-Standar :
1. Karyawan baru (S1 fresh graduate atau pengalaman minimal) masuk maksimal pada umur
25 tahun dengan Grade minimal 5.
2. Karyawan Sub-Standar maksimal karir adalah Grade 9 (Officer) dengan usia maksimal
promosi dalah umur 49 tahun.
3. Promosi Karyawan Sub Standar tiap grade dapat dilakukan 6 tahun sekali.

Achmad Firdaus
Majalah People & Bussiness
9 Maret 2007

Belajar dari Archimedes

Bayangkanlah kita memiliki sebuah bejana air yang sangat besar. Lalu letakkanlah sebuah bola plastik dan sekeping uang logam lima ratusan rupiah di dalamnya. Sedikit demi sedikit, tuangkanlah air ke dalam bejana tersebut. Apa yang akan terjadi? Uang logam lima ratusan rupiah akan tenggelam di dasar bejana sementara bola plastik akan terangkat mengapung. Dua buah peristiwa yang terjadi secara bersamaan. Dua buah kejadian merupakan dampak dari satu penyebab yang sama yaitu adanya hukum alam, yang di dalam ilmu fisika disebut Hukum Archimedes.
Uang lima ratusan rupiah yang terbuat dari logam, jelas memiliki massa jenis yang lebih besar daripada air. Hal ini mengakibatkan uang logam akan tenggelam di dalam air. Namun bagi bola yang terbuat dari plastik, dia memiliki massa jenis yang lebih kecil dibandingkan air. Bola akan mengapung. Bola akan selalu berada di suatu ketinggian tertentu. Dan yang pasti, posisi bola akan selalu lebih tinggi dari ketinggian air itu sendiri.
Dalam ilmu fisika, massa jenis didefinisikan sebagai fraksional antara jumlah satuan unit massa dan jumlah satuan unit volume, . Bila jumlah satuan unit massa yang mengisi setiap satuan unit volume diperbesar maka massa jenis menjadi besar. Sebaliknya bila jumlah satuan unit massa yang mengisi setiap satuan unit volume diperkecil maka massa jenis menjadi lebih kecil. Perubahan massa jenis juga dapat terjadi bila satuan unit volume bagi setiap satuan unit massa berubah. Bila satuan unit volume bagi setiap satuan unit massa diperkecil maka massa jenis menjadi lebih besar. Sebaliknya bila jumlah satuan unit volume bagi setiap satuan unit massa diperbesar maka massa jenis menjadi lebih kecil.
Selanjutnya, bayangkanlah wadah bejana di atas adalah personifikasi dari sebuah prospek atau kapasitas bisnis suatu industri. Kapasitas industri luar biasa besar, saking besarnya kapasitas ini, kita sebut saja tak terbatas (unlimited).
Ketika kita menjadi yang pertama The First di industri kita, maka posisi kita adalah sebagaimana bola plastik ataupun uang logam lima ratusan rupiah di dasar bejana. Kita dapat dengan leluasa melakukan bisnis. Namun seiring dengan tumbuhnya new comer di industri tersebut menyebabkan persaingan semakin sengit. Persaingan di industripun bisa jadi pertumbuhannya lebih besar dari yang kita prediksikan.
Menyikapi hal di atas, ada dua choice bagi kita sebagai pelaku bisnis di industri ini. Mau jadi uang logam lima ratusan rupiah? Monggo.
Mau jadi bola plastik ? silahkan.
Itu semua tergantung pilihan kita. Arvan Pradiasyah pada bukunya You Are A Leader mengatakan seorang leader akan terlihat derajat ke-’leader’annya pada saat dia mengambil choice.

Jelas bagi kita, agar kita dapat berperan sebagai seorang leader di industri maka kita harus memilih sebagaimana bola plastik di dalam bejana air, bukan sebagai uang logam lima ratusan rupiah.
Dengan berperan sebagai bola plastik, kita tidak hanya the first yang mengisi bejana air tetapi juga akan selalu berada di atas ketinggian tertentu, lebih tinggi dari ketinggian air itu sendiri, the best. Menarik untuk disimak adalah apa yang ditekankan oleh Jack Welch mantan Direktur General Electric bahwa bila lingkungan eksternal lebih cepat berubah dibandingkan anda maka organisasi akan berakhir (Subir Chowdhury, 2005).
Bagaimana agar kita selalu berada di atas ketinggian air sebagaimana bola plastik? Kita harus memiliki massa jenis yang lebih kecil dari air. How ?
Agar massa jenis perusahaan lebih kecil dibandingkan industrinya maka kita harus memperkecil satuan unit massa perusahaan atau memperbesar satuan unit volume perusahaan.
Memperkecil satuan unit massa perusahaan berarti melakukan suatu strategi yang bersifat menyaring, memfilter atau meyeleksi. Menghilangkan sesuatu yag bersifat pemborosan atau efisien dalam operasional.
Mengembangkan sistem recruitment yang baik sehingga hanya memilih karyawan yang capable dan cocok dengan budaya perusahaan saja yang direkrut, adalah salah satu contoh proses seleksi.
Sebagai contoh, Nissan Motor (GB) hanya akan merekrut calon karyawan yang memiliki kecocokan dengan kultur perusahaan.
Anthony Eastwood (David Clutterbuck, 2003) manajer Personnel & General Nissan Motor (GB) Limited mengatakan, ”struktur dan orang-orang harus cocok satu sama lain, jadi kami perlu merekrut orang-orang yang kami rasakan sesuai dengan kultur dan struktur kami yang diberdayakan”.
Sebagaimana diketahui NMGB memiliki struktur yang flate, setiap pekerja memiliki satu hingga lima macam tugas yang saling berbeda, bahkan saling tumpang tindih. Tidak diberlakukannya sistem job description di NMGB membuat setiap orang memiliki kewajiban bekerja tanpa ada batasan fungsi. Sistem bekerja demikian menuntut Bagian Personalia untuk hanya merekrut karyawan yang capable dengan budaya perusahaan saja.
Demikian pula dengan apa yang dilakukan oleh Group Takaful Indonesia, salah satu pioner asuransi syariah di Indonesia. Dalam proses perekrutan karyawan, oleh karena group perusahaan beroperasi berdasarkan syariah maka dalam proses perekrutan dilakukan test syariah. Menarik juga dengan apa yang pernah penulis alami ketika masih bekerja di PT. Sanyo Jaya Components Indonesia, salah satu perusahaan Jepang terkemuka di dunia. Oleh karena budaya perusahaan memerlukan pekerja yang gesit maka dalam proses seleksi karyawan, ada satu tahapan proses seleksi berupa cara berjalan. Bila calon karyawan berjalan dengan lemah gemulai atau kurang bersemangat maka kita melihat ada satu indikasi bahwa ybs kurang gesit dalam bekerja, itu berarti dia kurang cocok dengan budaya perusahaan.
Mengembangkan sistem talent management sehingga menghasilkan pekerja berbakat. Subir Chowdhury (2005) mengidentifikasi bahwa Talent Management System (TMS) dapat dengan segera mengubah suatu organisasi dari organisasi yang lambat dan asal-asalan menjadi pemimpin kelas dunia (baca juga Shobir Chowdhury, the Talent Era).
Memperbesar satuan unit volume perusahaan adalah berarti melakukan strategi pengembangan yang bersifat keratif inovatip.
Contoh kegiatan memperbesar satuan unit volume perusahaan adalah dengan mengembangkan budaya organisasi. Budaya organisasi adalah berbicara ’Bagaimana’ cara perusahaan melakukan sesuatu untuk mencapai objective dan targetnya. Apa yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan Jepang dalam mempertahankan dominasinya di industri yaitu dengan mengembangkan budaya kerja Gemba Kaizen -perbaikan kontinyu di tempat kerja- merupakan suatu contoh bagaimana budaya organisasi menjadi alat yang kuat dalam membangun perusahaan. Demikian pula dengan keberadaan General Electric yang terus menerus berada di puncak kejayaan adalah tidak terlepas dari diterapkannya Six Sigma sebagai budaya kerja perusahaan.
Memperkuat kapabilitas Perusahaan. Yang dimaksud dengan kapabilitas perusahaan adalah kapasitas perusahaan untuk belajar dan berubah atau beradaptasi dengan segala perubahan di lingkungan luar. Sangat menarik temuan yang didapat oleh Foster dan Kaplan (Foster Kaplan dalam Subir Chowdhury) bahwa 61 perusahaan yang tercantum pada Forbes 100 yang diterbitkan pada tahun 1917, ternyata sudah tidak terdata lagi di Forbes terbitan tahun 1987. Dari 39 perusahaan yang tersisa ternyata hanya 18 perusahaan yang tetap bertahan sebagai 100 perusahaan puncak. Penyebab dari kegalalan mereka sebagian besar oleh karena ketidak mampuan perusahaan dalam mengantisipasi perubahan di lingkungan luar.
Salah satu cara yang digunakan dalam rangka meningkatan kapabilitas perusahaan adalah dengan membentuk team perubahan. Team ini bertugas memformulasikan improvement perubahan menuju perbaikan di segala lini.
Cara lainnya yang dapat dilakukan dalam rangka memperkuat kapabilitas perusahaan adalah melalui pembentukan lingkungan pembelajaran. Lingkungan yang demikian dapat tercipta dengan membiasakan setiap individu di dalam organisasi saling berbagi informasi / sharing information. Seorang leader hendaknya tidak boleh terlalu pelit dalam berbagi informasi kepada lainnya.
Tanpa adanya proses berbagi informasi, perubahan sekecil apapun akan sangat sulit untuk dilakukan. Mengapa demikian? Dengan informasi yang terbagi rata diantara anggota organisasi, maka variasi informasi diantara anggota organisasi menjadi kecil. Hal ini membuat terjadinya kesepemahaman diantara anggota organisasi. Tentu saja kesepemahaman ini akan mempermudah perubahan.
Bandingkan bila variasi informasi diantara anggota organisasi sangat besar, tentu akan memperbesar resistansi terhadap ide perubahan. Organisasi akan cenderung lembam untuk berubah.
Memperluas keterlibatan karyawan terutama dalam kontribusi ide-ide pengembangan organisasi, dapat meningkatkan satuan unit volume perusahaan menjadi bertambah besar. Dengan ditindak lanjutinya ide-ide pengembangan yang berasal dari karyawan maka karyawan akan merasa dihargai. Disamping itu ide-ide yang disampaikan oleh karyawan dapat dijadikan sebagai salah satu sumber ide pengembangan organisasi.
Paparan di atas, bila kita kaji lebih jauh akan mengerucut pada proses pemberdayaan organisasi. Patut dikaji lebih mendalam, apa yang dikatakan oleh Subir Choiwdory bahwa Organisasi yang akan eksis di abad 21 adalah organisasi yang melakukan pemberdayaan.

Penutup
Apa yang telah disampaikan di atas bahwa agar perusahaan dapat berperan tidak saja sebagai the first tetapi juga the best, mereka harus memiliki massa jenis yang lebih kecil dari industrinya.
Cara yang harus dilakukan oleh perusahaan tersebut adalah dengan memperkecil satuan unit massanya, juga dapat dilakukan dengan memperbesar satuan unit volume perusahaan.
Kedua kegiatan di atas dapat dilakukan dengan melakukan pemberdayaan perusahaan. Bila pemberdayaan dilakukan maka perusahaan akan dapat berperan tidak saja sebagai the first tetapi juga the best. Tetapi bila pemberdayaan tidak dilakukan maka perusahaan hanya dapat menjadi the first but not the best.

Achmad Firdaus
MAJALAH SWA No 05/XXIII/1-14 Maret 2007